天下雜誌:用舉重原理 培養人才

2013/09/13 天下雜誌部落格

徐重仁:「抱持耐心、不斷給予磨練機會,每個人都是可造之材。」

 用舉重原理 培養人才

企業培養人才如同舉重,要不斷去衡量員工的能力,能承受的程度是什麼,不斷給他機會,讓他更能發揮潛能。

【個案情境】森邦公司(拉亞漢堡)董事長徐和森

我是天下最沒有耐心的人,」在商業發展研究院的一場經營實學講堂上,以拉亞漢堡起家的森邦公司董事長徐和森語出驚人地說。

急性子的他,這幾年又更焦慮了。連鎖超商的加入市場,「台灣早餐店好像快被消滅了」。

市場不等人,他們積極發展新品牌應戰。近三年間,森邦拓展了另外四個品牌,三個已展店大陸,飲料品牌巴瓦納授權印尼。五個品牌今年也已全數獲利。

事業開展順利,隱藏的大問題,卻是補不齊領兵的主管。

森邦副總經理徐靜蕙在受訪時也坦承,「現在底下人才是不太夠的,需要多一點人協助,應該每個品牌要有個經理。」

他們曾外尋過空降高階幹部,卻都因水土不服而離開。徐靜蕙說,如許多空降主管來自外商,這些外商人資、產品等後勤單位、制度完善,到了本土企業,磨合不易。

對他們來說,目前最重要的課題之一,就是如何培育起內部的領導梯隊,跟上企業擴張的速度。

【徐重仁分析】

企業經營者都會面臨一個問題:「人,才是王道」,還是「人才,是王道」?

以我來說,我比較偏好說,「人,才是王道」

企業常說,公司沒有人才。但其實,重點在怎樣把人變成人才。

我曾在五十六個企業體中培育出領導者,沒有一個是從外面找來的。怎麼做到?

就是把人當成可造之才

我不會說,要做百貨公司就去找百貨公司的人當總經理,要做黑貓宅急便,就去找物流的人才。有時,用現成人才也不見得好用,會面臨企業文化磨合不了等問題。

在內部培養人的時候,就好像舉重一樣,如給他二十公斤的負重,他輕而易舉地舉起,那就表示他進入狀況,潛能應該可以更加發揮,所謂「能者多勞」;反之有人會隨業務量擴增無法負荷。

但這過程沒有一定的公式。

我會不斷去衡量他的能力,能承受的程度是什麼,不斷給他機會。

例如,統一速達的總經理許?彬以前在捷盟,由捷盟轉到黑貓,就是增加他的負重。

捷盟運作是例行性的,門市部訂單進來,檢好貨,再送過去。但他調到黑貓宅急便時,還要思考怎樣讓消費者使用更多,怎樣做行銷,工作是更複雜的。

有潛力 都是人才

另外,在培養人才時,也不一定要受限於專科。

我過去領導的這些伙伴,有的是國語系畢業,有的是數學老師,都沒有一個專門學行銷的。但他們有熱忱、肯學習,你再把他當成自己的小孩或兄弟姊妹去關心、指導,就可以慢慢變成人才。

舉例來說,現在統一阪急的總經理王寶銘,原來是讀法律的,在統一超商擔任法務室的主管。

但我觀察到,他人積極聰明,也善於與人溝通。我承攬了宜蘭傳藝中心後,有許多需要與地方政府溝通的地方。就想到他善與人溝通,所以把他找到傳藝來當總經理。

後來又有了新事業阪急百貨。我就想到傳藝商店街一個一個店面,就像百貨公司的專櫃。日本阪急已經有一套系統,他又有過做商店街的經驗,我就找他到阪急百貨。

我的概念是,不一定每個人都是專科畢業,就做那個專科的事。而要去看每個人的潛力。

我有個「one project one person」的概念:不用一群人去開拓新事業,由一個人來負責專案,慢慢摸索搞懂後再擴散,人多不一定能把事情做好。

領導者要懂適才

此外,在給下屬增加負重時,要懂得授權,但也要掌控狀況。就像打棒球一樣,看到這場再投下去可能輸掉,就要換投手,怎樣判斷,是領導者必須要有的能力。

有時候我會問,你對這事業有沒有想法?有想法的話,你告訴我準備怎麼做?

過去超商到達八百家店的時候,我們的展店主管告訴我說,台灣便利店已經飽和了。但我看到美國、日本都還在迅速發展。

我就問他數據哪裡來?他說,是底下的人說極限就是八百。這時候我就覺得他不行了,沒有那種動力。他說八百我說兩千,即便你不斷去push他、教他、逼他,也是有極限的。

為了企業永續發展,我只好換人來做,找到黃千里(前統一超商(上海)便利公司總經理,現任統一蘭陽藝文中心總經理)去衝,目標在二○○○年達到兩千家店,結果他衝過頭,一九九九年就達到兩千家了。

領導者一定要記得兩件事:第一,要適才。要清楚知道團隊成員的能量、專長是什麼,就像父母清楚自己的小孩,哪一個的性格適合做什麼一樣。

第二,要輔導,要教導。當主管不是只有下指令,做不好就罵下面的人。主管有責任要引導正確的目標和方向。

主管要能扛責任。不能有錯時就說是底下的人不好。主管一旦沒有擔當,底下的人就沒有信心了,只變成聽你說要怎麼做。(作者為前統一超商總經理,現為財團法人商業發展研究院董事長。謝明玲採訪整理)

(本文僅反映專家作者意見,不代表本社立場。)